Neurodivergência não é déficit e desafia modelos tradicionais de RH nas empresas

Da teoria à prática, estudos mostram que compreender a neurodivergência como diferença, e não déficit, exige revisão de processos, cultura e gestão nas organizações

Apesar do avanço das pautas de diversidade e inclusão no ambiente corporativo, a neurodivergência ainda é amplamente interpretada sob uma ótica limitada nas empresas brasileiras. Mais do que uma questão de inclusão, o tema exige uma revisão profunda de conceitos, especialmente por parte das áreas de Recursos Humanos, que ainda operam, em muitos casos, sob modelos que não contemplam a diversidade cognitiva.

O termo “neurodiversidade” foi popularizado pela socióloga Judy Singer, ao propor uma mudança de paradigma: variações neurológicas, como autismo, TDAH e dislexia, não devem ser vistas exclusivamente como patologias, mas como diferenças naturais do funcionamento do cérebro humano. A partir dessa perspectiva, ganha força a ideia de que essas condições não representam apenas limitações, mas também formas distintas, e potencialmente valiosas, de processar informações e interagir com o mundo.

Essa visão é respaldada por estudos em neurociência que apontam que cérebros neurodivergentes apresentam padrões próprios de conectividade e processamento, sem que isso signifique inferioridade. Pesquisas publicadas em periódicos como Journal of Autism and Developmental Disorders e Biological Psychiatry, por exemplo, indicam que, no caso do autismo, há maior ativação em regiões associadas à percepção de detalhes e ao pensamento sistemático. Já no TDAH, estudos amplamente citados, como os conduzidos

por Russell Barkley, mostram diferenças nos circuitos de atenção e recompensa, o que pode resultar tanto em dificuldades de concentração quanto em episódios de hiperfoco em atividades de interesse. O funcionamento, portanto, é assimétrico e não deficitário por definição.

Outro ponto central das pesquisas mais recentes é que muitas das dificuldades associadas à neurodivergência são contextuais, e não intrínsecas. Ambientes corporativos rígidos, com alta carga de estímulos ou baixa clareza de processos, tendem a potencializar desafios. Por outro lado, contextos mais flexíveis, estruturados e adaptáveis podem favorecer desempenhos acima da média. Essa leitura se aproxima do chamado modelo social da deficiência, que entende que a limitação surge da interação entre o indivíduo e o ambiente, e não apenas de uma condição individual.

Nesse sentido, especialistas reforçam que a neurodivergência não deve ser tratada como exceção, mas como parte da diversidade humana. Isso implica reconhecer que políticas genéricas de diversidade não são suficientes: é necessário desenvolver estratégias específicas que considerem diferentes formas de cognição.

No entanto, um dos principais entraves ainda está na execução. Muitas empresas avançaram na abertura de vagas afirmativas, mas falham em sustentar a inclusão no dia a dia. “Incluir não é apenas contratar. É garantir que a experiência dessa pessoa dentro da empresa seja viável, produtiva e respeitosa. É necessário preparar as pessoas que já estão na organização para a chegada de profissionais neurodivergentes através da conscientização sobre vieses e educação sobre a neuro divergência em si”, afirma Jaime Almeida, diretor de Diversidade, Equidade e Inclusão da ABRH-SP.

Segundo o especialista, a base para qualquer avanço está na construção de ambientes psicologicamente seguros. “Sem segurança psicológica, nenhuma política de inclusão se sustenta. Se o profissional não se sente confortável para se expressar, pedir ajustes ou simplesmente ser quem é, ele não consegue performar plenamente”, destaca.

Essa mudança de abordagem também exige uma revisão profunda das práticas de RH. Ao compreender que neurodivergência não é sinônimo de déficit, o foco deixa de ser a correção de supostas limitações e passa a ser a potencialização de diferenças. Na prática, isso significa adaptar processos seletivos, flexibilizar modelos de trabalho, capacitar lideranças e repensar critérios de avaliação de desempenho.

“É uma mudança de entendimento. Profissionais de RH precisam rever a lógica de ‘o que falta nessa pessoa’ e passar a perguntar ‘em quais condições essa pessoa performa melhor com todas as habilidades que têm’. Quando isso acontece, a empresa não só inclui,  como sustenta a participação desse(a)s profissionais no mercado de trabalho”, completa Almeida.

É justamente nesse ponto que a discussão ganha uma dimensão mais concreta e humana, ao trazer à tona experiências que evidenciam, na prática, os limites das estruturas atuais e o potencial de transformação quando há abertura, escuta e adaptação. A vivência

cotidiana de profissionais que transitam por diferentes camadas da neurodiversidade ajuda a traduzir o que ainda precisa evoluir dentro das organizações, como destaca Solange Feliciano, diretora de Comunicação da ABRH-SP.

“Como líder de Comunicação e Marketing da ABRH-SP, mãe atípica de um adolescente com autismo nível 1 e TDAH e também uma profissional com dislexia, vivencio a neurodiversidade em múltiplas camadas”, afirma a executiva, que convive de forma direta e cotidiana com os desafios e as potências da diversidade cognitiva.

“No meu caso, a dislexia nunca me impediu de liderar, mas me levou a encontrar novos caminhos, com a inteligência artificial como aliada para ampliar minha expressão e produtividade. Isso mostra que, com ferramentas e abertura, o potencial aparece, e o mercado precisa evoluir do rótulo para a escuta ativa e a inclusão real”, conclui.

Mais informações: https://abrhsp.org.br/