O que o RH ainda não entendeu sobre neurodivergência nas empresas

Por que insistir em um único modelo de comportamento pode estar afastando talentos e limitando a inovação

Eu ainda vejo, com muita frequência, empresas operando a partir de uma ideia silenciosa, mas extremamente poderosa: a de que existe um jeito certo de funcionar. Um jeito certo de se comunicar, de participar de reuniões, de reagir sob pressão, de se posicionar. Tudo o que foge desse padrão, cedo ou tarde, começa a ser interpretado como dificuldade.

Foi justamente ao observar isso que entendi o quanto a neurodivergência não é um tema periférico dentro das organizações. Ela não é exceção, não é um desvio, não é algo que precisa ser “corrigido”. Estamos falando de variações naturais da forma como as pessoas pensam, sentem, processam informações e se relacionam com o mundo. O problema nunca esteve na diferença. O problema está no ambiente que insiste em validar apenas um tipo de funcionamento.

O que me chama atenção é que o RH, muitas vezes, acredita que está promovendo inclusão, mas sem questionar o modelo base. E isso cria uma contradição difícil de sustentar. Porque incluir não é abrir espaço dentro de uma estrutura rígida. É revisar a própria estrutura.

Isso fica muito evidente nos processos seletivos. Quantas vezes ainda valorizamos quem fala melhor em grupo, quem improvisa com rapidez, quem sustenta uma presença social específica? Em que momento essas habilidades passaram a ser sinônimo de competência técnica ou inteligência? Na prática, o que está sendo medido, muitas vezes, é o quanto a pessoa se aproxima de um comportamento esperado, e não o quanto ela pode, de fato, contribuir.

E aí talentos ficam pelo caminho. Não por falta de capacidade, mas por diferença de funcionamento.

Outro ponto que observo no dia a dia das empresas é a superficialidade com que a inclusão é tratada. Existe um discurso pronto, bem estruturado, que fala de diversidade, acolhimento e respeito. Mas, na prática, o ambiente continua carregado de ambiguidades, mensagens implícitas e regras não ditas. Para muitos, isso passa despercebido. Para uma pessoa neurodivergente, isso pode ser profundamente desgastante.

Curiosamente, o que mais faz diferença não costuma ser complexo. É clareza. É objetividade. É dizer exatamente o que se espera, como se espera e em quanto tempo. É reduzir o espaço do “subentendido” que tantas vezes é tratado como natural nas relações de trabalho.

Ainda assim, existe uma resistência silenciosa que atravessa muitas organizações. A ideia de que quem é diferente precisa se adaptar. E quase nunca se faz a pergunta inversa, que talvez seja a mais importante: por que a adaptação precisa acontecer sempre de um lado só?

Quando uma empresa exige que todos funcionem da mesma forma, ela não está criando eficiência. Está limitando sua própria inteligência. Porque a neurodivergência não traz apenas desafios. Ela traz novas formas de pensar, de resolver problemas, de enxergar padrões que passam despercebidos para a maioria.

Mas isso só aparece quando existe espaço. Ambientes que sufocam a diferença dificilmente acessam esse potencial.

Na liderança, esse cenário se torna ainda mais sensível. Muitas das dificuldades que surgem no dia a dia não estão relacionadas à entrega, mas à comunicação. Pedidos vagos, expectativas implícitas, feedbacks genéricos. Há pessoas que conseguem interpretar nuances e “ler o ambiente”. Outras não. E isso não é falta. É diferença.

Quando a comunicação não é clara, o que cresce não é o erro. É a insegurança.

No fim, o que eu entendo é que não dá mais para tratar a neurodivergência como um tema isolado, encaixado dentro de uma política de diversidade genérica. Ela exige revisão profunda. Revisão da forma de contratar, de liderar, de avaliar e, principalmente, da ideia de que existe um único jeito legítimo de ser profissional.

Talvez o ponto mais desafiador seja justamente esse. Abrir mão do padrão como medida de valor.

E começar, de fato, a sustentar o que é diferente, sem a necessidade constante de ajustar, corrigir ou enquadrar. Porque é nesse espaço que a inovação deixa de ser discurso e passa a existir de verdade.

Anastacia Cristina Macuco Brum Barbosa

Graduada em Psicologia pela Faculdade Estácio de Sá (2021)

Pós-graduada em Psicanálise Clínica pelo Instituto Brasileiro de Psicanálise Clínica (2023), Psicóloga clínica com foco em mulher

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